El Caso Boeing

El perno suelto o por qué el mercado no se regula solo

La caída de dos aviones del fabricante estadounidense en un lapso de cinco meses como consecuencia del retiro del Estado de sus funciones indelegables.

Por Pablo G Ramos

Cada vez que nos corran con un argumento originado en una afirmación falsa, y que solo es socialmente aceptada por la prepotencia de la repetición, FACTOPÍA se las va a arreglar para desmantelar el dispositivo mediante el antiquísimo recurso de la demostración basada en hechos.

¿Cuántas veces oímos que el mercado se regula solo? ¿Cuántas veces leímos que el Estado entorpece al libre mercado? ¿A cuántos operadores de prensa con traje de periodista vimos asegurar que una empresa jamás arrojaría su prestigio por la ventana eliminando un control de calidad?

Como para muestra basta un botón, vamos a indagar lo que pasó no con un kiosco de La Plata, una casa de empanadas en Rosario o un taller de Bariloche. Vamos a referirnos en primera instancia a los acontecimientos que tuvieron como triste final los accidentes catastróficos de dos aviones de Boeing en 2018 y 2019 para evaluar si el mercado y las corporaciones pueden regularse solos.

El linaje de los ingenieros y la mística de Seattle

Empecemos por el principio. ¿Qué es Boeing? The Boeing Company es una empresa de origen estadounidense del sector aeroespacial. Tiene sede actual en Arlington (Virginia) pero está ligada históricamente a Seattle (Washington).

Cotiza en Wall Street, donde su último balance informa que tiene un valor de 164.000 millones de dólares, tuvo una facturación de 89.463 millones, una ganancia de 2.238 millones y una plantilla de 182.000 empleados que trabajan en alguna de sus 99 instalaciones ubicadas en EE. UU., India, Gran Bretaña, Polonia, Francia y Australia.

Conocida también como El Gigante de Seattle, es la mayor empresa exportadora de Estados Unidos y, junto a la europea Airbus SE, se reparten de forma absoluta el mercado mundial de aviones de pasillo único y doble de más de 150 pasajeros. La realidad es una sola: si te subís a un avión para hacer un viaje decente, o volás en un Boeing o volás en un Airbus. No hay más opciones.

Fue fundada por William E. Boeing el 15 de julio de 1916 en Seattle, un apasionado por los biplanos de esa época que forjó la compañía bajo el fuego de la mística industrial.

«Nos hemos embarcado como pioneros en una nueva ciencia e industria en la que nuestros problemas son tan novedosos e inusuales que a nadie le corresponde descartar ninguna idea novedosa con la afirmación: "Es imposible"», expresó su fundador, en una demostración de la visión que lo llevó a iniciar ese imperio, apodado también «La casa del 747» (el célebre Jumbo).

Esa obsesión de los ingenieros por la precisión convirtió a Boeing en un gigante geopolítico. Sin embargo, todo cambió en 1997 con la fusión con McDonnell Douglas. En los papeles, Boeing compró a su rival por 13.000 millones de dólares; en la práctica, la cultura de los contadores de McDonnell Douglas parasitó a la de los constructores.

McDonnell Douglas era un titán venido a menos: fuerte en el sector militar gracias a sus contratos con el Pentágono para fabricar cazas de combate (como el F-15 o el F-18), pero financieramente agonizante en el mercado civil tras el fin de la Guerra Fría y su incapacidad para competir contra la europea Airbus. Boeing, buscando blindar sus ingresos con el presupuesto de defensa de EE. UU., absorbió a su competidor.

Pero se produjo una paradoja corporativa inédita: Boeing puso la billetera, pero la conducción de McDonnell Douglas se quedó con el poder real de la nueva compañía.

El nuevo CEO tras la fusión, Harry Stonecipher, instaló una doctrina implacable: la finalidad de Boeing ya no sería la excelencia industrial, sino solo el medio para valorizar las acciones. Los ingenieros que alertaban sobre fallas de diseño empezaron a ser vistos como trabas burocráticas que demoraban el verdadero objetivo: el reparto de dividendos y la recompra de acciones (stock buybacks) para inflar artificialmente el valor en Wall Street. Mientras el gasto en investigación y desarrollo se recortaba al hueso, el precio de la acción subía. La codicia de corto plazo había ganado la cabina.

La era de los contadores y el fin del 757 y 767

Las primeras medidas tras la fusión con McDonnell Douglas dejaron en claro que el norte ya no era el cielo, sino la cotización bursátil. La nueva gestión aplicó la motosierra financiera sobre las joyas de la corona: decidieron jubilar antes de tiempo y sacarse de encima al 757 y al 767.

Esta dupla dominaba de manera absoluta el segmento medio del mercado global. Eran aviones amados por los pilotos por su potencia y nobleza, y adorados por las aerolíneas por su versatilidad para unir continentes y pistas difíciles.

¿La genialidad de los nuevos directores? En lugar de financiar un reemplazo moderno y costoso para ese segmento, decidieron forzar la realidad: le vendieron a las aerolíneas que el futuro era estirar el viejo diseño del 737 (un avión diseñado en los años 60) hasta el límite bajo el nombre de 737 MAX, mientras prometían que el gigante 787 Dreamliner —que venía demorado y excedido de presupuesto— solucionaría el resto. Le regalaron la mitad del mercado mundial a Airbus para ahorrarse guita en ingeniería de diseño.

El pacto de caballeros: «Confíen en nosotros»

Para meter motores gigantes en el chasis bajo del 737, tuvieron que moverlos hacia adelante y arriba, lo que alteró la aerodinámica del avión. Para corregir el riesgo de que la nariz se fuera hacia arriba y el avión entrara en pérdida, metieron el parche de software oculto: el MCAS (Maneuvering Characteristics Augmentation System, o Sistema de Aumento de las Características de Maniobra, en español).

¿Cómo lograron que este Frankenstein volara sin que nadie hiciera preguntas? Boeing utilizó su enorme aparato de lobby y su peso como orgullo norteamericano para convencer a la Administración Federal de Aviación (FAA) y a los reguladores globales de que aplicaran un esquema de desregulación delegada.

En criollo sonaría más o menos así: «Muchachos, confíen en nosotros, somos Boeing, una empresa centenaria con una reputación impecable. No hace falta que auditen cada detalle, nosotros nos autocontrolamos. Tampoco hace falta obligar a los pilotos a pasar por costosas horas de simulador para este avión nuevo, se vuela igual». Todo esto apoyado, por supuesto, por un coro de prensa especializada que aplaudía la desburocratización del aire. El regulador estatal firmó el cheque en blanco de la fe de mercado.

Los accidentes y el manual de la infamia

El software oculto, que el mercado «autorreguló», falló dos veces por sensores de plástico de pocos dólares con consecuencias catastróficas: en octubre de 2018 (Lion Air) y en marzo de 2019 (Ethiopian Airlines). 346 vidas se perdieron en un pestañeo.

¿Cuál fue la primera reacción de Boeing y sus voceros corporativos? Echarle la culpa a los pilotos. Desplegaron una retórica asquerosa e implícita sugiriendo que el problema era la falta de entrenamiento de tripulaciones del Tercer Mundo (Indonesia y Etiopía) que no habían sabido reaccionar ante una emergencia.

El mercado no solo no se autorregulaba, sino que recurría en primera instancia a la xenofobia corporativa para proteger el valor de su acción antes de admitir que por ahorrarse unos mangos en ingeniería habían metido un parche de software que terminó siendo una trampa mortal.

La investigación posterior de la NTSB y el propio Congreso de EE. UU. demostró que los pilotos lucharon como pudieron contra una computadora que los empujaba al suelo y de la cual Boeing les había ocultado su existencia en los manuales para ahorrar dinero de entrenamiento.

Cuatro pernos menos y la condena al segundo puesto

La lección no se aprendió porque la adicción al balance trimestral no tiene cura voluntaria. En enero de 2024, en pleno vuelo de Alaska Airlines, a un modelo 737 MAX 9 se le voló una puerta-tapón de la cabina. La investigación oficial de la NTSB reveló el ridículo absoluto del control de calidad privatizado: el avión había salido de la fábrica de Renton sin los cuatro pernos de sujeción vertical. Se habían olvidado de ponerle los tornillos por apurar las entregas de fin de año.

Esta vez, el simulacro se cayó a pedazos. La FAA no tuvo más remedio que intervenir de urgencia y poner a todos los 737 MAX en tierra. La parálisis técnica desató una crisis financiera y económica colosal: cancelaciones masivas de entregas, multas multimillonarias, juicios de aerolíneas estafadas y una deuda corporativa que hoy hace que Boeing calcule hasta el costo del café del directorio.

El resultado de la desregulación y la autorregulación de mercado es inapelable: Boeing dinamitó su reputación centenaria y quedó condenada a ser la segunda de Airbus por los próximos diez o quince años, relegada a un humillante segundo plano en el mercado de la aviación comercial.

Al costo irreparable de las vidas perdidas se le sumó un colapso financiero y un desastre industrial sin precedentes. La flota entera de los 737 MAX tuvo que pasar meses varada en tierra para ser revisada de punta a punta. Como si fuera poco, las nuevas versiones (el MAX 7 y el 10) hoy sufren retrasos crónicos en su certificación, mientras que los gigantes de largo alcance, como el 787 y el 777, arrastran sus propios inconvenientes.

Mientras tanto, su competidor europeo se acomoda en el trono como el mayor fabricante de aviones del planeta, con la tranquilidad de tener vendida toda su producción de la próxima década a clientes que ya no confían en los pernos de Seattle.

El dato neto de FACTOPÍA: El mercado no se regula solo. El Estado no puede correrse de sus funciones de control y regulación. Cuando lo hizo, en este caso solo se cayeron dos aviones por causas evitables. El vuelto de esa «libertad» incluyó cientos de aeronaves inmovilizadas en tierra durante meses para revisarles, con lupa y de rodillas, hasta el último tornillo y la última cortina de las ventanillas; pérdidas millonarias por multas, retrasos crónicos en las entregas de toda la familia Boeing y, por si fuera poco, una deuda monumental que ahora sí compromete el presupuesto para investigación y desarrollo.

Cabe agregar que, en el capitalismo de alta escala, existen los oligopolios de oferta. Un cliente no puede elegir comprar un avión a una PyME de garage que haga bien las cosas. Solo existen dos opciones en el planeta: Boeing o Airbus.

Cuando el Estado abdica de su rol regulador y fiscalizador en nombre de la fe de mercado, las corporaciones tienden a priorizar al departamento de finanzas por sobre la gerencia de producto.

Por lo tanto, la iterada y reiterada máxima libertaria que afirma que «el mercado se regula solo» o «las corporaciones jamás arrojarían su prestigio por la ventana eliminando un control de calidad» es fácticamente falsa.

Los aviones no vuelan mejor: se caen.